The Best of CONVERGE21 (1/3)

Dnes bych se s vámi rád podělil o dvě zajímavá témata z CONVERGE21

Dva krátké úryvky: 1) Koučování abrazivních lídrů a 2) Význam koučování při angažování zaměstnanců a řízení výkonnosti

1. Přednáška: Koučování abrazivních lídrů – vypořádání se s defenzivou

Přednášející: Laura Crawshaw, Ph.D., BCC, Zakladatel a prezident The Boss Whispering Institute

1.1 O čem to bylo?

• Abrazivní lídr (AL) působí na své spolupracovníky špatným způsobem. Tito manažeři a odborníci (včetně lékařů a právníků), kteří se zapojují do interpersonálně agresivního chování (také známého jako šikana na pracovišti), si vybírají vysokou cenu, pokud jde o emoční stres zaměstnanců a náklady pro organizaci.

• Zaměstnavatelé se zároveň cítí bezmocní zasahovat, zvláště když jednají s abrazivním lídrem, jehož technické znalosti jsou pro organizaci kriticky důležité.

• Exekutivní kouči jsou velmi dobře připraveni nabídnout řešení šikany na pracovišti prostřednictvím specializované praxe koučování abrazivních lídrů.

1.2 Klíčová zjištění a identifikované problémy

Abrazivní lídr: Každý jednotlivec s manažerskou autoritou, jehož interpersonální chování způsobuje u spolupracovníků emocionální stres, který narušuje fungování organizace.

1.2.1 Příklady abrazivního chování:

• Křik, nadávky, útočení na schůzích, nadávky,...

• Ignorování/vyhýbání se, zastrašování: zírání, smrkání atd.,.,

• Přehnaná kontrola, sarkasmus: stylový humor, ...

1.2.2 Co Abrazivní lídři dělají?

• Přehánění

• Přehnaná kontrola

• Výhrůžky

• Veřejné ponížení

• Blahosklonnost

1.2.3 Jaké jsou příznaky chronické abraze? Příklady:

• Pokračování v neformálních/formálních stížností („negativní vnímání“) podaných zaměstnanci

• Snahy jednotlivců přemístit se z oddělení nebo se vyhnout přemístění

• Zvýšený odchod zaměstnanců, nemocnost

1.2.4 Jaké jsou náklady způsobené abrazivním chováním?

Podle studie provedené na University of North Carolina: 

48 % záměrně snížilo pracovní úsilí
47 % úmyslně zkrátilo dobu v práci
38 % úmyslně snižovalo kvalitu své práce 
63 % ztracené pracovní doby vyhýbáním se pachateli
66 % uvedlo, že jejich výkonnost klesla
...

1.2.5 Jaké jsou Předpoklady a Výsledky výzkumu v případě Abrazivních lídrů:

Předpoklady	Výsledky výzkumu
Plně si uvědomuje povahu a dopad abrazivního chování	Malé nebo žádné povědomí o povaze a dopadu abrazivního chování, jsou bezradní
Záměr: zlovolný (ublížit)	Záměr: „udělat, co je potřeba, aby byla práce hotová“ (brání se proti hrozbě, že budou vnímáni jako nekompetentní) - mají obavy
Prostředky: dominovat (uplatňovat kontrolu) prostřednictvím agrese/zastrašování	Prostředky: dominovat (uplatňovat kontrolu) prostřednictvím agrese / zastrašování
Chování je neovladatelné: nemohou se změnit	Chování je koučovatelné: mohou se změnit

1.2.6 Co tedy AL dělá?

Vnímá problém - > Diagnostikujte neschopnost („hloupý“, „líný“) -> Zaútočí na vnímanou nekompetentnost (Dominujte prostřednictvím zastrašování „hrozba se zobrazuje“).

Co způsobuje abrazivní (obranné) chování?

• Úzkost v reakci na vnímanou hrozbu: Cítí se ohroženi

• (HÚO) HROZBA => ÚZKOST => OBRANA (reakce na boj / útěk)

1.2.7 Čeho se AL bojí? Jaká je hrozba pro AL?

• Být vnímán jako: NEKOMPETENTNÍ --> JSOU NEJISTÍ

• Brání se před ohrožením jejich přežitím, ať už ve volné přírodě nebo na pracovišti, agresí.

1.2.8 Pochopení abrazivního chování:

• Abrazivní chování je obranné chování.

• Nyní jste vybaveni k analýze abrazivního chování:

  • bojový režim: s jakou hrozbou „bojuje“ (proti které se brání)?

  • režim útěku: před jakou hrozbou „uniká“ (brání se)?

1.2.9 Zaměření koučování:

Všímejte si bojového nebo útěkového chování při práci a analyzujte základní hrozby

​Proč vedení nedokáže zasáhnout?

​Co musí zaměstnavatelé udělat:

​Strach, beznaděj a bezmoc Strach z toho, že bude ozbrojený nebo že bude chtít něco poškodit Selhání předchozího zásahu Neefektivní manažerské školení Blokováno abrazivním lídrem odmítání chování Zaměřte se na důkazy vs. negativní vnímání Víra, že lidé se nemohou změnit Víra, že jedinou možností, jak ukončit šikanu na pracovišti, je ukončení pracovního poměru

Zasáhnout: Stanovte limity pro další negativní vnímání: „To nemůže pokračovat.“; „Nemůžeme mít v lidech pocit, že se s nimi zachází neuctivě.“; "Tyto negativní představy nemohou pokračovat.” Stanovte důsledky pro další negativní vnímání: „Pokud to bude pokračovat, budeme muset .....(uvést důsledek).“ Nabídněte pomoc prostřednictvím specializovaného koučování: „Chceme vám nabídnout důvěrnou pomoc, abyste to mohli zvrátit.”

1.2.10 Specializované koučování pro AL

• Vyžaduje ochotu zaměstnavatele zasáhnout (stanovit limity a důsledky pro další nepřijatelné chování)

• Průměrně 8-10 sezení

• Prokazatelná změna do 3 sezení

• 82 % dosáhne přijatelné úrovně chování

• Nový výzkum ukazuje, že koučovaní klienti si zachovávají vhled a schopnost zvládat emoce

1.2.11 Proces koučování

• Klient pozve spolupracovníky k rozhovoru (kouč je zapojen jako spoluřešitel, aby zkoumal negativní vnímání)

• Anonymizovaná, tematická zpětná vazba je poskytnuta pouze klientovi

• Dynamika HÚO je zavedena pro rozvoj empatické přesnosti (vhled)

• Spolupráce vyvinuté strategie je řízená na založených poznatcích

• 2. kolo pohovorů se spolupracovníky („kontrola pulsu“) k posouzení pokroku/další práce

• Koučování je ukončeno

1.2.12 Výhody intervence:

Všichni vyhrávají

• Strádání zaměstnanců končí

• Zaměstnanci jsou potěšeni, že se původně Abrasivní lídr dostatečně zaměřil na to, aby pracoval na změně

• Zaměstnanci hodnotí zaměstnavatele pozitivně, že zasáhl

• Dříve Abrasivní lídr je vděčný za ochotu zaměstnavatele investovat do něj a nabídnout „druhou šanci“ prostřednictvím koučování

• Zaměstnavatel omezuje možnost soudních sporů, opotřebení a nálad proti vedení

• Zaměstnavatel si ponechává technické znalosti vedoucího

Co když se abrazivní lídr nemůže změnit a jeho spolupráce musí být ukončena?

• Strádání zaměstnanců končí

• Zaměstnanci hodnotí zaměstnavatele kladně, že zasáhl

• Zaměstnavatel snižuje možnost soudních sporů, protože může prokázat, že zasáhl.

• Zaměstnavatel má klidné vědomí, že udělal vše, co bylo v jeho silách, aby situaci napravil

1.3 Takeaways

• Existuje model koučování, který zahrnuje akční výzkum a koncepty odvozené z evoluční psychologie, teorie emoční inteligence a výzkum Laury A. Crawshaw, Ph.D.,

• Má přehled o tom, proč šéfové šikanují,

• Know-how jak odlišit AL od jiných typů

• Máme specifické techniky, jak překonat charakteristickou defenzivu klienta a rozvoj uvědomění.

• Tyto techniky by mohly pomoci abrazivním lídrům vzdát se svých destruktivních stylů řízení ve prospěch interpersonálně-produktivních strategií.

Další informace: Zkrocení abrasivního manažera: Jak skoncovat se zbytečnou hrubostí na pracovišti (Série Jossey-Bass Management Series) Vázaná – 28. září 2007

Laura Crawshaw (autor)

---

2. Přednáška: Význam koučování v angažovanosti zaměstnanců a řízení výkonnosti

Přednášející: Kevin Campbell, ACC, Lifted Leadership, LLC, People Scientist and Executive Coach

2.1 O čem to bylo?

• V přednášce bylo vysvětleno, co je to zaměstnanecká angažovanost (EE) a řízení výkonnosti (PM). Proč jsou rozhodující pro obchodní úspěch.

• Identifikovali jsme způsoby, jak většina organizací strukturuje programy EE a PM. Byl objasněn dopad koučování na úspěch PM a EE.

• Přednášející představil praktické nástroje pro podporu konverzace a výkonu

2.2 Klíčová zjištění a identifikované problémy

2.2.1 Co je Engagement & Performance Management?

• EE = Emocionální závazek + Diskreční úsilí + Psychologické spojení

• PM= Vyjasnění očekávání + Podpora růstu + Měření a kontrola výsledků

2.2.2 Proč je EE pro podniky důležité?

o 17% vyšší produktivita
o 20% vyšší tržby
o 70% méně bezpečnostních incidentů 
o 24%-59% nižší obrat

2.2.2.1 Proč by mělo být EE pro kouče důležité?

89% společností měřilo EE v roce 2020
81% společností plánovalo se v roce 2021 více zaměřit na zkušenosti zaměstnanců

2.2.3 Proč je PM pro podniky důležité?

1.3x s větší pravděpodobností splní své finanční cíle
3x s větší pravděpodobností efektivně řídit změny
3.2x pravděpodobněji povzbudí k riskování
Více než 2x vyšší pravděpodobnost inovací 

2.2.3.1 Proč by mělo Koučům záležet na PM?

92 % společností s PM v roce 2020
67 % společností, které plánují dělat změny v příštích dvou letech

2.2.4 Přístupy

Standardní přístup	Nešťastné vnímání výsledků
Iniciujte program zapojení zaměstnanců pod vedením HR Vytvoříte program založený na průzkumech pro měření angažovanosti zaměstnanců Lídři podnikají kroky s celopodnikovými iniciativami a změnami procesů Získáváte zpětnou vazbu od zaměstnanců za účelem porozumění	👎 Angažovanost zaměstnanců je vnímána jako „HR věc“ 👎 Průzkum se stává ústředním bodem programu spíše než nástrojem k měření angažovanosti zaměstnancůt 👎 Změny v rámci celé organizace zaberou 6–12 měsíců, než se provedou na zdánlivě jednoduchých průzkumech 👎 Nedostatek rychlého jednání vede ke ztrátě důvěryhodnosti a angažovanosti

I když 89 % společností měří angažovanost zaměstnanců, pouze 7 % je velmi dobrých v jednání na základě zpětné vazby

​Standardní přístup	Nešťastné vnímání výsledků
80% programů PM zahrnuje diskuse o pracovních cílech 71% organizací vytváří hodnocení výkonu, aby zaměstnancům pomohlo růst 60% organizací vytváří programy PM na podporu komunikace	Ale pouze 32 % uvedlo, že jejich manažeři jsou dobří v tom, že pomáhají zaměstnancům stanovit cíle Ale jen asi 33 % uvádí, že jejich program PM vede k rozvoji zaměstnanců nebo lepšímu výkonu Ale pouze 26 % uvádí, že jejich manažeři jsou dobří v konverzaci o výkonu

Přestože 92 % společností používá řízení výkonnosti, pouze 9 % plní své cíle

2.2.5 Problém většiny programů pro zapojení zaměstnanců a řízení výkonu

Problémem většiny programů pro zapojení zaměstnanců a řízení výkonu je v přílišném důrazu na měření zaměřené na zlepšování a rozvoj.

• Řešením je koučink

Do budoucna uvažující organizace uzavírají mezeru mezi měřením a zlepšováním tím, že:

• Spolupracují s externími kouči jež mají zkušenost v angažovanosti a výkonu

• Vytváří týmy interních koučů pro výkon a zapojení

• Zvyšování dovedností manažerů a vedoucích, aby ke svým týmům přistupovali více jako kouč

2.2.6 Zapojení Koučování je stejně snadné jako A-B-C a 1-2-3

• Orientace na Akci = myslet ve velkém, jednat v malém + podporovat akční myšlení

• Relevantní pro Byznys

  • Začněte s podnikáním (Obchodní cíl -> Oblast zaměření na zapojení -> Relevantní akce)

• Na základě (C) konverzace

  • Podporujte konverzaci

    • Oblast zaměření: Rozpoznání, L&D, Zarovnání

    • Zahájení konverzace: Jaký týmový úspěch máme slavit?, Jaké jsou některé způsoby, jak se můžeme jako tým rozvíjet?, Co se od nás jako týmu očekává?

• (1) Jedna oblast ostření

• (2) Dvě relevantní akce

• 3x3 Komunikace

2.2.7 Zajištění FLOW konverzací o výkonu

• Hodnocení výkonu může být zdrojem úzkosti

• Flow je lék na úzkost

2.2.7.1 Podpora FLOW umožňuje výkon

Podpora FLOW

• Podmínky FLOW: Jasné a jednoznačné cíle, jasná zpětná vazba, rovnováha mezi výzvou a dovednosti,

• Výkonnostní cíle: vyjasnit očekávání, měřit a kontrolovat výsledky, podporovat růst

2.3 Takeaways

• Problémem mnoha programů pro zapojení zaměstnanců a řízení výkonu je přílišný důraz na měření nad zlepšováním a rozvojem.

  • Řešením tohoto problému je koučování.

• Organizace, které přemýšlejí o budoucnosti, přemosťují měření ke zlepšení mezery o:

  • Používání externích koučů pro výkon a zapojení

  • Vytváření interních koučů pro výkon a zapojení

  • Vybavení vedoucích, aby ke svým týmům zaujali koučovací přístup

• Můžete zvýšit zapojení a výkon pomocí dvou snadno srozumitelných průvodců:

  • Zapojení zaměstnanců je stejně snadné jako A-B-C 1-2-3

  • Konverzace o výkonu, které F.L.O.W.